De lerende organisatie

Lerende organisatieMijn buurman was nog geen 58 toen hij met een handdruk zijn bedrijf via de achterdeur mocht verlaten. Tijdens de derde overname van het bedrijf in vijf jaar had hij als manager van de productieafdeling met lede ogen aangezien hoe zijn mensen opnieuw anders moesten leren werken. In de week na de overname werd de werkvloer overspoeld met consultants en korte tijd later had hij op zijn bureau de conclusies in een hip gekleurde matrix gevonden. Het kon allemaal veel efficiënter: meer productie met minder mensen.

Mijn buurman ging op de barricaden, nam het op voor zijn mensen die opnieuw met veranderingen te maken kregen en nu ook met dreigend ontslag. Zijn “Ja, maar” in directievergaderingen zag de nieuwe eigenaar als lastig en al snel volgde een indringend gesprek met deze saboteur waarna afscheid onontkoombaar was.

De nieuwe eigenaar vergat twee dingen toen hij mijn buurman de laan uit stuurde: als mensgerichte manager had mijn buurman een enorme achterban. In plaats van één ‘saboteur’ stond de productieafdeling er nu vol mee en het ergste was: ze waren niet langer georganiseerd. Daar zou de nieuwe eigenaar later nog veel last van krijgen.
Maar misschien wel het belangrijkste dat hij vergat is dat mijn buurman, met al zijn opgedane kennis en ervaring, oprecht het beste voor had met het bedrijf. Hij miste misschien de kennis van de (digitale) vooruitgang maar de wens voor een florerend bedrijf kwam uit zijn hart.
Nadat mijn buurman was weggegaan, werd het er niet beter op. Argwanend werd gekeken naar de nieuwe directie die besluit op besluit doorvoerde zonder dat betrokkenen waren geconsulteerd. De productiviteit verminderde, een angstcultuur heerste en vele ontslagen volgden.

Het kan ook anders.

Semco is een bedrijf dat in de jaren ‘80 in Brazilië scheepspompen en schroeven maakt. Als zoon Semler in 1988 de zaak van zijn vader overneemt, zijn er rode cijfers. Er zal daadwerkelijk iets moeten veranderen om niet failliet te gaan. Semler jr. zoekt de oplossing bij zijn medewerkers: hij gaat bij hen ten rade maar treft gedemotiveerde en moedeloze mensen aan. Door een wirwar aan regels die hen is opgelegd voelen ze zich niet meer betrokken bij hun werk. Semler besluit een einde te maken aan deze, wat hij noemt, bedrijfsonderdrukking en geeft alle regie en verantwoordelijkheid voor het bedrijf uit handen: de medewerkers bepalen zelf hun salaris, hun werk- en rusttijden en alle besluiten die voorheen door de directie werden genomen, worden nu democratisch genomen.
De omzet van het bedrijf stijgt: van $30 miljoen in 1988 naar $212 miljoen in 2003.

Kunnen we hier iets mee in onze eigen ‘lerende’ organisatie? Ook in het onderwijs zien we dat veranderingen elkaar snel opvolgen. Er is nog maar net een pilot gestart voor tablets of we moeten naar ‘flipping the classroom’. En o, wacht, de ‘classroom’ is er niet meer.
We kunnen proberen anders te kijken en te luisteren naar collega’s die weerstand uiten bij veranderingen of die niet in beweging lijken te willen komen. Wat zit erachter? E vooral: hoe kunnen we ervoor zorgen dat veranderingen hen niet ‘overkomen’ maar dat ze zelf de regie voeren over de verandering?
Als dat lukt kunnen we daarna misschien zelfs voorzichtig de conclusie trekken dat mensen wél willen veranderen. Graag zelfs, als ze er de noodzaak maar van inzien.

 

Barbara Stolte

Projectmanager

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *