Innoveren: zo doe je dat!

Eén van mijn laatste blogs had de titel “Innoveren: hoe doe je dat?” Waarin ik vooral een aantal vragen heb geponeerd. Inmiddels heb ik zoals aangegeven nog weer het één en ander gelezen, met mensen gespard en tijdens de vakantie nagedacht. Tijd voor antwoorden.

Afstemmen competenties, structuur en cultuur

Zoals vermeld in mijn vorige blog heeft de Onderwijsraad een mooi rapport geschreven over professionele ruimte. De Onderwijsraad stelt dat – om het handelingsvermogen van leerkrachten te bevorderen – er sprake moet zijn van een balans tussen competenties, structuur en cultuur. Alles overziend kom ik daar ook op uit voor wat betreft innovatie: om innovatie binnen een organisatie mogelijk te maken moet je mijns inziens constant op zoek naar balans. Naar afstemming tussen competenties, structuur en cultuur. Hierna ga ik in op de verschillende dimensies. Waarbij ik de definities van de Onderwijsraad als uitgangspunt heb genomen. En waarbij het startpunt ligt bij “structuur”.

Structuur

De dimensie structuur omvat het stelsel van afspraken en regels die gemaakt worden om gedrag te sturen. De afspraken en regels kunnen betrekking hebben op de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, op de verdeling van macht en zeggenschap, en op de manier van communiceren en samenwerken.

Het onderwijs is gezien de wijze van financiering per definitie een bureaucratie. Of we het willen of niet. Wie betaalt bepaalt. Dus worden scholen geconfronteerd met allerlei (beleids)regels en bijbehorende verantwoordingssystematieken vanuit het Haagse.

Uitgaande van de theorie van Swierenga en Elmers zou het onderwijs zich moeten omvormen van een bureaucratie naar wat zij noemen een klantencratie. Hieronder staat aangegeven wat de verschillen zijn tussen beide organisatie-typen.

 

bureaucratie klantencratie
sturing macht en regels de vraag, klanten
omgeving stabiel/complex snel veranderend
strategie lange termijn ontwikkeling
structuur functioneel product-markt matrix
cultuur rol taak/resultaat
systemen controle en beheersing ondersteuning
leidinggeven overtuigen coachen
leren te weten/te moeten te durven/te willen
door opleiden experimenteren
kernwaarde rationaliteit de klus/de klant

 

Om volledig de overgang te maken naar een klantencratie zou de financieringsstructuur en zeggenschapsstructuur in het onderwijs fundamenteel op zijn kop moeten. Ouders zouden direct het onderwijs moeten financieren in plaats van via belastingen. Individuele scholen zouden taken opwaarts moeten delegeren aan een overkoepelend bestuur of een centraal bureau. Iets wat er voorlopig waarschijnlijk niet in zit. Het gaat er zodoende om een balans te vinden tussen bureaucratie en klantencratie. Elementen van een klantencratie in te bouwen in de bureaucratie waartoe we voorlopig veroordeeld zijn.

Dit kan door binnen de bestaande kaders teams en/of inidividuele leerkrachten ruimte te bieden om met initiatieven te komen. Door ruimte te bieden voor het experiment in termen van geld en tijd en door ruimte te bieden om fouten te maken. Doe je dit niet, dan gaat innovatie niet vliegen. Kijk bijvoorbeeld naar Stichting leerKRACHT. Een belangrijk element in hun aanpak is dat er structureel tijd wordt vrijgemaakt om met elkaar stil te staan bij te realiseren en gerealiseerde verbeteringen

Tegelijkertijd moeten de initiatieven wel worden ingekaderd door een visie. Waar willen we heen met de organisatie? Dit zijn kaders die ook innovatoren nodig hebben. Zij moeten hun energie wel kunnen richten. Want in het wilde weg experimenteren is iets waar weinig mensen warm voor lopen. Wat hierbij van belang is is dat de visie oprecht door met name de innovatoren binnen de organisatie gedeeld wordt. Iets wat kan worden gerealiseerd door hen bij de visievorming te betrekken. Een mooi voorbeeld van gedeeld leiderschap.

Dat is namelijk waar het op aan komt: gedeeld leiderschap. Er moet ruimte zijn om met steeds wisselende coalities initiatieven te nemen en die vervolgens met elkaar te delen. Op die manier worden talenten, kennis en vaardigheden van iedereen binnen de organisatie aangesproken en optimaal benut. Waarbij in het kader van “educatief partnerschap” en “leerlingen die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen leerproces” ouders en leerlingen zeker niet vergeten moeten worden.

Competenties

De dimensie competenties omvat de kennis, vaardigheden, persoonlijkheid, ervaring, opvattingen en overtuigingen van de leraar. Competenties komen tot uiting in gedragingen. Met name op het gebied van persoonlijkheid kunnen verschillen bestaan. Dit doordat iedereen een andere achtergrond heeft.

Volgens Geoffrey Moore is er binnen iedere organisatie een soort normaalverdeling voor wat betreft persoonlijkheden. Hetgeen tot uitdrukking komt in onderstaande grafiek.

We zien hierin zowel innovators, early adopters, early majority, late majority alsook laggards terug komen. Op basis hiervan mag je ervan uit gaan dat binnen iedere organisatie de nodige innovatiekracht aanwezig is. Zou je er als organisatie op moeten sturen om bijvoorbeeld 100% innovatoren in je organisatie te hebben? Nee, want succesvolle innovaties moeten ook worden geborgd en daar zijn weer andere persoonlijkheden voor nodig. Op dit aspect is zodoende niet veel sturing nodig.

Wel kan het zo zijn dat onder invloed van structuur en/of cultuur de innovatieve persoonlijkheden gedemotiveerd raken en geen initiatieven meer nemen. Bijvoorbeeld omdat er geen waardering is voor de initiatieven die zijn nemen. Omdat zij terug gefloten worden door leidinggevenden die zich gepasseerd voelen. Of omdat zij alle vernieuwingen in eigen tijd moeten vormgeven en op geen enkele manier worden gefaciliteerd.

Bovendien, zo stelt Moore, moet een kloof worden overbrugd tussen innovatoren en early adaptors enerzijds en andere persoonlijkheden anderzijds. Dit om ervoor te zorgen dat succesvolle inovaties bredere ingezet worden binnen de organisatie. Zie daar de titel van zijn boek “Crossing the chasm”.  Dit vraagt om een structuur die bijvoorbeeld kennisdeling stimuleert.

Voorgaande vraagt er voor wat betreft competenties om dat iedereen binnen de organisatie de principes van gedeeld leiderschap kent en hanteert. Dit om te voorkomen dat bijvoorbeeld een minder op innovatie gerichte schooldirecteur “de remmer in vaste dienst” wordt. Vraag is natuurlijk wel wat de kans is dat een directeur die tot de “laggards” gerekend moet worden zich de principes van gedeeld leiderschap eigen kan en wil maken. Wat dat betreft is het aan te raden er op te sturen dat in ieder geval alle directeuren qua persoonlijkheid tot de groep van de early adapters behoren. Met hier en daar een “innovator”.

Cultuur

Onder cultuur vallen gezamenlijke en binnen een groep gedeelde ideeën, waarden, overtuigingen en vocabulaire. Samengevat is cultuur het aangeleerde product van de groepservaring.

Een cultuur is dus iets wat moet ontstaan. Als het er één maal is, is het niet iets wat je zo maar verandert. Het vraagt veel energie om die aan te passen. Er zijn dan ook maar weinig voorbeelden van geslaagde cultuurverandertrajecten.

Hoe nu te voorkomen dat er binnen de organisatie sprake is van een cultuur die innovatie verstikt? Dit kan mijns inziens deels door scholing. Bijvoorbeeld om mensen te inspireren. Deels door de juiste structuur neer te zetten. Daarnaast is het vooral van belang dat het gewenste gedrag positief wordt beloond en wordt uitvergroot. In de hoop dat het gewenste gedrag de norm wordt.

Veranderen via agile benadering

Zoals hiervoor aangegeven is het onderwijs in de basis bureaucratisch. Bureaucratie is niet bevorderlijk voor innovatie. Dus is verandering nodig. Daarbij is het van belang om een agile benadering te hanteren. Je kunt namelijk niet competenties, structuur en cultuur in één keer veranderen. Om te zorgen dat de drie dimensies zijn afgestemd moet je dus telkens kleine stapjes nemen. Waarbij je het beoogde einddoel telkens voor ogen moet houden en waar je elkaar scherp moet houden. Immers, conform de principes van gedeeld leiderschap moet iedereen zijn/haar bijdrage leveren.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *